• Generelle Erfolgsfaktoren
  Gültig für alle Unternehmen, Branchen, Größen, Märkte, etc.
• Branchenspezifische Erfolgsfaktoren
  Zutreffend für bestimmte Branchen
• Unternehmensspezifische Erfolgsfaktoren
  Gültig für ein bestimmtes Unternehmen

Je nach Fokus bzw. Ausprägung können sie endogener (unternehmensbezogene) bzw. exogener (umfeldbezogene) Natur sein und sowohl als aktive Faktoren, d.h. sie nehmen Einfluss auf andere bzw. als passive Faktoren, sie werden von anderen beeinflusst, klassifiziert werden.

Die nachfolgende Abbildung stellt kurz und prägnant die generellen Erfolgsfaktoren dar. In Summe gibt es 11 generelle Erfolgsfaktoren, welche in jedem Unternehmen anwendbar sind und auch beachtet werden sollen. Startups nehmen bei den generellen Erfolgsfaktoren noch einmal eine Sonderstellung ein, auf die auch in diesem Blog noch ausführlich eingegangen wird.

Abbildung: Generelle Erfolgsfaktoren

Branchenspezifische Erfolgsfaktoren sind nicht zwingend für jedes Unternehmen vorgegeben und können bzw. sind in aller Regel von Branche zu Branche unterschiedlich, aber u.U. auf verwandte Branchen projizierbar.Die Erfassung erfolgt in aller Regel durch

• Mitarbeiterbefragung
• Kunden-/ Lieferantenbefragung
• Experteninterviews
• Benchmarking

Chancen & Risiken der Branche werden somit ermittelt und mit eigenen Stärken sowie Schwächen und daraus resultierenden Möglichkeiten abgeglichen!

Die Gültigkeit unternehmensspezifischer Erfolgsfaktoren beschränkt sich auf das untersuchte Unternehmen. Die Erfassung erfolgt in aller Regel über eine “Strategische Organisations-Analyse” (SOA). Die Durchführung einer SOA offenbart

• eigene Stärken und
• eigene Schwächen.

Sie mündet in einem Maßnahmenplan zur Korrektur von Schwächen und zum Ausbau von Stärken.

Weitere Erfolgsfaktoren können noch auf “geschäftsfeldspezifischer” und “prozessspezifischer” Ebene untersucht werden. Dies wird in diesem Blog aber eher beiläufig behandelt, d.h. als die wichtigeren Erfolgsfaktoren werden die generellen, branchen- und unternehmensspezifischen Faktoren erachtet.

Auch Erfolgfaktoren/ Unternehmen unterliegen einem evolutionären Prozess, welcher u.a. in folgenden Reifegraden abgebildet werden kann:

Reifegrade:

Die Evolution von Erfolgsfaktoren unterteile ich, analog zu Kurt Nagel, in fünf Reifephasen:

1. Start
2. Ausweitung
3. Konsolidierung
4. Wachstum
5. Integration

Mit zunehmendem Reifegrad nimmt quasi die Excellence innerhalb der Faktoren und somit auch des Unternehmens als Gesamten zu. Die Ermittlung der Reifegrade bzw. des aktuellen Evolutionsstands erfolgt über Interviews, Fragebögen, Checklisten, etc.

Das folgende Erfolgsfaktorenrad stellt die generellen Erfolgsfaktoren in ihrer jeweiligen Reife beispielhaft dar:

Abbildung: Erfolgsfaktoren-Rad

Der “blaue” Bereich kann entweder einen gewünschten Sollzustand des Unternehmens oder einen Beispielbenchmark der Branche darstellen. Der grüne Bereich ist das Ergebnis einer Erfolgsfaktoren-Analyse im Unternehmen und stellt den IST-Zustand dar. Auf Basis dieses Ergebnisses können nun Maßnahmen abgeleitet werden, um je nach Priorität, Wachstum in einzelnen Erfolgsfaktoren zu erlangen. Diese Vorgehensweise gilt analog für branchen- und unternehmensspezifische Erfolgsfaktoren.

Mittels einer strategischen Organisationsanalyse kann bspw. auch festgestellt werden, welche Erfolgsfaktoren welche Auswirkung auf andere Erfolgsfaktoren haben, um bspw. eine Hebelwirkung durch das Wachsen innerhalb der Reifegrade zu erreichen. Oft ist zu beobachten, dass alleine die Einführung eines effizienten Informations- und Kommunikationssystems Voraussetzungen schafft, eine optimalere Kundennähe zu gewährleisten, bspw. durch Einsatz eines CRM. Ebenso verbessert sich oft auch die Organisation im Unternehmen, Abläufe werden sicherer und skalierbarer.

Eine alternative, detailliertere Darstellung einer Erfolgsfaktorenanalyse kann so ausschauen:

Abbildung: Ergebnis einer Erfolgsfaktorenanalyse (Angelehnt an Kurt Nagel)

Der Bereich mit dem Farbverlauf von rot auf grün stellt das angestrebte Wachstum vom IST-Zustand auf den SOLL-Zustand dar. Die blaue Linie stellt die Performance des bspw. stärksten Wettbewerbers dar.

Wo würden Sie Ihr Unternehmen fürs Erste einordnen?

Versuchen Sie entweder eine ehrliche Selbsteinschätzung oder befragen Sie entsprechende Mitarbeiter/ Verantwortliche in Ihrem Unternehmen. Prüfen Sie diese Einschätzungen und stellen Sie sich die Frage, ob und welche Faktoren verbesserungswürdig sind und mit welcher Priorität das zu behandeln wäre. Anschließend leiten Sie Maßnahmen ab. Beziehen Sie hierzu Ihr Team, ihre Mitarbeiter bereits in der Festlegung der Ziele und Planung dieser Maßnahmen ein.

Allgemeiner Umgang mit Erfolgsfaktoren

Das System der Erfolgsfaktoren soll auf keinem Fall als ein statisches Konstrukt betrachtet werden. Es stellt vielmehr einen Handlungsvorschlag dar, auf welche Erfolgsfaktoren geachtet werden kann bzw. sollte, um nachhaltigen Erfolg erreichen zu können. Je nach Fokus (generell, branchen- und unternehmensspezifisch) können diese in ihrer Ausprägung bzw. in ihrer Wertigkeit recht unterschiedlich sein.

So hat bspw. der Erfolgsfaktor “Internationalisierung/ Globalisierung” für einen lokal agierenden Betrieb, der bspw. Zulieferer für die hiesige Möbelindustrie ist, eine ganz andere Bedeutung bzw. Priorität als für ein Unternehmen, welches über ein Internet-Community-Modell nachhaltiges Wachstum über eine Internationalisierung generieren will.

Oft ziehen Prioritäten und Veränderungen in bestimmten Erfolgsfaktoren auch Veränderungen in anderen nach sich. So kann eine Internationalisierungsstrategie durchaus auf das Eingehen wichtiger Kooperationen basieren, was ein Wachsen im Erfolgsfaktor “Kooperation” bedeutet.

Es ist also so, dass generelle Erfolgsfaktoren zwar auf alle Unternehmen in allen Branchen und Märkten sowie Ländern angewendet werden können, die Wertigkeit und Sinnhaftigkeit der einzelnen Faktoren sowie die Auswirkung einzelner Faktoren auf andere Faktoren relativ unterschiedlich sein kann. Von daher sollte sich jeder die Frage stellen, welchen Sinn und welche Priorität ein einzelner Faktor hat.

Betrachten Sie daher das System der Erfolgsfaktoren, vor allem der generellen, eher als eine Art Kochrezept und variieren Sie unter Umständen und Ihrer Anforderungen entsprechend.

Als weitere nennenswerte Studien gelten u.a.

• Peters & Waterman
  “In Search of Excellence” (1982)
• Kurt Nagel
  “Die sechs Erfolgsfaktoren des Unternehmens” (1986)
• Simon
  “Hidden Champions” (1992)
• Christian Böing
  “Erfolgsfaktoren im Business-to-Consumer-E-Commerce” (2001)
• Andreas Kroiß
  “Erfolgsfaktoren von Internet-Start-Ups” (2003)
• Thomas Kowallik
  “Erfolgschancen der Geschäftsmodelle von Start-ups im E-Commerce” (2004)

Die Arbeiten von Böing, Kroiß und Kowallik stellen u.a. die jüngsten Erfolgsfaktorenstudien dar und sind durch den Bezug auf den eCommerce und die Verwandtschaft zum mCommerce von besonderem Interesse.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass in der Literatur Erfolgsfaktoren als “beeinflussbare” Faktoren verstanden werden,

• mit entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg,
• mit nachhaltigen positiven Einfluss auf den Erfolg,
• welche potenzielle Wettbewerbsvorteile darstellen.

Es gilt daher folgende Definition:

“Als strategische Erfolgsfaktoren werden die Elemente, Determinanten oder Bedingungen bezeichnet, die den Erfolg oder Misserfolg unternehmerischen Handelns entscheidend beeinflussen”

Abbildung: Mögliche Unternehmensziele

Bricht man es auf das Wesentliche herunter, geht es hinsichtlich Erfolg im Grunde immer darum, dass bestimmte Ziele gesetzt und auch erreicht wurden.

Von daher erscheint folgende Definition als sinnvoll:
“Der Unternehmenserfolg ist abhängig vom Grad der Zielerreichung”

Bildquelle Teaser: Rainer Sturm – pixelio.de

Kernaussage: “Wohin will ich und wohin will ich nicht”

Um der wirtschaftlichen Unternehmung eine Richtung geben zu können, brauchen sowohl Geschäftsführer, Manager, Inhaber als auch Mitarbeiter eine Vorstellung von möglichen und zukünftigen Entwicklungen des Unternehmens. Diese Vorstellung kommt einer Vision gleich. Die Boston Consulting Group definiert die Vision als konkretes Zukunftsbild, nahe genug um eine Realisierbarkeit sehen zu können, jedoch auch fern genug, um Begeisterung für eine neue Wirklichkeit zu wecken.

Idealerweise besteht eine Vision aus folgenden Elementen:

“Bei der Visionsfindung geht es darum, eine die Unternehmensgeschichte tragende Idee im Spannungsfeld von Wollen und Realität im Zeitablauf evolutionär durch lernende Anpassung zu entwickeln. Visionen lassen sich nicht machen, man muss sie sich entwickeln lassen. Dieser Prozess darf nie enden.”

Nach Knut Bleicher, Direktor der Gesellschaft für Integriertes Management

Erfahrungen in bisherigen Unternehmen haben gezeigt, dass Motivation und Effizienz im Zusammenwirken der Mitarbeiter davon abhängen, in wie weit die Mitarbeiter Kenntnis vom Kurs des Unternehmens haben und was ihr Beitrag hierzu ist.

Am Anfang allen unternehmerischen Handelns, von Business Process Reengineering oder der Etablierung neuer Geschäftsbereiche sowie Strategien steht somit die Vision. Sowohl Gründer als auch Führungskräfte etablierter Unternehmen sollten sich dieser Thematik stellen, diese beantworten und transparent im Unternehmen kommunizieren können.

Am besten sind zweifelsohne diejenigen dran, die Erfolg haben und wissen, warum sie ihn haben, ihre Stärken erkannt haben und ausbauen sowie um ihre Schwächen wissen und diese eliminieren. Allen anderen kann methodisch eigentlich auch geholfen werden.

Hierzu ist die Beachtung bestimmter Erfolgsfaktoren und das Erkennen weiterer dieser Faktoren ein sehr guter Ansatz. In der Erfolgsfaktorenforschung gab und gibt es seit den 70er Jahren die wildesten Studien, mit mehr oder weniger konkreter Aussagekraft. Lässt man jetzt mal alles an hochtheoretischen, indirekt (qualitativ & quantitativ) ermittelten Studien außen vor und betrachtet die direkt ermittelten, tendenziell eher praxisorientierten Ergebnisse, dann erscheint es als durchaus sinnvoll, daraus eine Art “Checkliste” abzuleiten, welche Unternehmer, Führungskräfte (oberes Kader) durch die wichtigsten Spannungsfelder hinsichtlich unternehmerischen Erfolg leitet.

Am meisten haben es mir daher die Studien von Kurt Nagel und Hermann Simon angetan. Sie basieren im Wesentlichen auf persönliche Interviews, Erfahrungen und Feedback von Führungskräften. Die Arbeiten von Christian Böing, Andreas Kroiß und Thomas Kowallik, von indirekter und quantitativer Natur, sind ebenfalls sehr interessante und brauchbare Werke, da sie sehr engen Bezug zum eCommerce haben, jüngeren Datums sind und besonders Startups ins Auge gefasst haben.

Aus meinen bisherigen beruflichen Erfahrungen heraus halte ich es daher für grundsätzlich sinnvoll, in allen Lebensphasen eines Unternehmens, d.h. von der Seedphase an bis hin zu einem eventuellen IPO und darüber hinaus, die Erfolgsfaktoren im Fokus zu behalten.

Deshalb wird sich dieser Weblog mit dem Management und der Anwendbarkeit von Erfolgsfaktoren befassen, denn neben einem zielgerichteten Fokus auf die wichtigsten Felder im Unternehmen sind weitere, wesentliche Vorteile der Erfolgsfaktoren-Analysen:

• Leichte & breite Anwendbarkeit
• Geringer Zeitaufwand
• Berücksichtigung der Dynamik “Heute” & “Morgen”
• Sensibilisierung der Mitarbeiter/ aller Beteiligten für diese Werttreiber
• Gleichzeitige Integration der Mitarbeiter und des Managements

Erfolgsfaktoren und Startups?

Sicherlich hat ein Startup bzw. ein Unternehmen in der Seed-Phase ganz andere Probleme und Herausforderungen als sich mit wilden Analysen über Erfolgsfaktoren zu beschäftigen. Hier stehen vielmehr Teamfindung und -bildung, die Produktentwicklung sowie die Finanzierung des Geschäftsmodells und die Beachtung bestimmter Grundregeln für den Beginn im Vordergrund.

Dennoch verlangen sowohl die Businessplanung als auch der Markteintritt selbst Kenntnis eben über den Markt selbst, die Kunden und die damit verbundenen Strategien, um das Geschäftsmodell nachhaltig an den Markt zu bringen. Produkte/ Dienstleistungen müssen auf die Kunden abgestimmt sein und diesem einen Mehrwert bieten. Häufig sind Startups von chaotischen Prozessen geprägt, weit von einer Ordnung entfernt, wie sie später, spätestens in der Expansionsphase des Unternehmens vonnöten ist. Sie unterliegen einer Dynamik, wie sie in dieser Phase sicherlich auch gut ist und wo es auch in Zukunft gilt, eine bestimmte Dynamik, Flexibilität sowie Kreativität zu erhalten. Wachsende Anforderungen jedoch, bspw. hinsichtlich ordnungsgemäßer Buchhaltung, Kundenbeziehungen, Kooperationen, Technologieentwicklung, Prozesse, Teamgröße, Führung, etc. sollten jedoch von Anfang an geordnete Bahnen gelenkt werden, so dass die kreativen, mit dem Business Development zuständigen Köpfe, nicht im operativen Tagesgeschäft untergehen.

Ein “Kennen und drauf zu steuern” auf Erfolgsfaktoren schafft meiner Ansicht nach die Grundlagen, um später die Gratwanderung aus einem reinen Startup mit seinen leicht chaotischen, dynamischen Prozessen einfacher meistern zu können.

Ich persönlich beachte bereits im Businessplan bestimmte Faktoren und richte die strategische Planung meist derart aus, dass unter normalen Umständen relativ schnell mindestens der Reifegrad 2, d.h. die Ausweitung, erreicht werden, wenn nicht sogar mit diesem begonnen werden kann.